En 2008, un equipo de biólogos y economistas ambientales calculó que la humanidad tendría que pagar más de 150.000 millones de euros al año si las abejas, mariposas, escarabajos y similares se pusieran a cobrar algo por su servicio de polinización. Los ambientalistas querían poner de manifiesto que a menudo se habla del valor de la naturaleza, pero rara vez se actúa en consecuencia. Por muy extraño que parezca, poner precio a la importancia del medio ambiente es un argumento convincente para impulsar el cambio y la acción.
Si lo trasladamos a la experiencia de cliente, es más o menos lo mismo. Brindar excelentes experiencias requiere inversión, pero a menudo los directivos cuestionan cómo estas inversiones realmente generarán beneficios. Damos a continuación 3 claves que deberían ayudar a las marcas en esta andadura.
1. Definir un argumento comercial convincente para la estrategia de CX
Muchos planes de CX fallan porque pierden impulso después de un par de años. No porque ya no se crea en su importancia, sino porque es difícil mantener activo el cambio organizacional. El camino para convertirse en una organización verdaderamente centrada en el cliente está plagado de obstáculos y retos. Es clave tener una visión clara para guiar el plan, pero también es importante construir un plan de CX basado en un argumento comercial convincente.
En los últimos años, varios expertos se han propuesto demostrar el valor de la experiencia de cliente en términos de rentabilidad de las acciones, aumento de los ingresos, e incluso de incremento de flujo de caja operativo neto. Por lo tanto, está claro que la fidelidad del cliente es solo un medio para lograr un fin. Las marcas tienen que definir qué tipo de rendimiento financiero debe proporcionar un plan de CX. ¿Cuál es el resultado que la organización pretende conseguir en última instancia? ¿Generar más ingresos con los clientes existentes, aumentar las ventas cruzadas, reducir la tasa de abandono, obtener más recomendaciones o incluso ahorrar costes y ganar en eficacia? ¿Cómo capturamos datos para lograr el resultado financiero deseado y en qué nivel están disponibles por geografía, región, tienda o incluso a nivel de cliente? Es importante que las marcas tengan una visión bien definida del resultado para comprender el punto de partida antes de lanzar sus iniciativas de CX y poder realizar un seguimiento de sus avances. Vincular la experiencia de cliente a las métricas financieras justo al comienzo del plan de CX permite enfocar la estrategia en torno al impacto comercial, garantizar la aceptación de la alta dirección y, en última instancia, guiar las inversiones.
2. Simplificar
El ROI (retorno de la inversión) de la experiencia de cliente se puede entender desde muchas facetas diferentes. La experiencia con una marca puede tener un impacto en la probabilidad de recomendarla, incrementar su cuota de cartera y limitar la probabilidad de abandono. Sin embargo, el resultado financiero de esta experiencia depende de una serie de variables, por ejemplo, la fuerza de la relación, o cuánto contribuye una experiencia específica a mejorar o potencialmente destruir la fidelidad del cliente. Depende de cómo un cliente valore, implícita o explícitamente, el desempeño de la competencia y, por lo tanto, de la probabilidad que la cuenta de este cliente termine en otras manos y no en las nuestras.
Antes de que la complejidad se vuelva demasiado abrumadora, es útil centrarse en una experiencia específica o en un segmento de clientes para comprender el impacto de las experiencias. Por ejemplo, realizar un seguimiento de cómo evoluciona el número de quejas (esperando que disminuya) cuando se utilizan los comentarios de los clientes, para adaptar los procesos, y luego basarse en el coste promedio por queja para poder estimar el impacto en los resultados financieros. Muchas empresas cierran el bucle con los clientes para "reparar" la relación cuando se han producido problemas graves en el servicio. Cuando se realiza un seguimiento de los indicadores clave (KPI) antes y después de este proceso, el impacto en la experiencia de cliente se puede cuantificar fácilmente. El siguiente paso sería vincular las métricas de CX a la probabilidad de abandono y proporcionar una estimación de las ganancias financieras (tomando en cuenta los costes de adquisición y el valor financiero de los clientes existentes).
También es útil analizar los KPIs financieros y de CX en un nivel agregado. Realizar un seguimiento de la evolución de los ingresos, la rentabilidad y las tasas de abandono a lo largo del tiempo y en diferentes sucursales, tiendas o regiones. Vincular esto datos con los KPIs de actitud no solo proporcionará insights sobre la relación entre las experiencias y los resultados financieros, sino que también nos indicará qué acciones (por ejemplo, en diferentes tiendas o sucursales) han sido particularmente exitosas y podrían servir como ejemplos de mejores prácticas.
3. Utilizar plataformas tecnológicas para vincular la experiencia de cliente con datos operativos y financieros
El vínculo con las métricas financieras es esencial para construir un argumento comercial, pero es mucho más que un ejercicio para demostrar el valor de la experiencia de cliente. Se deben utilizar herramientas de CX Analytics para guiar las decisiones de inversión. Numerosas empresas están haciendo muchos esfuerzos para mover a los clientes hacia los canales digitales. Los costes por contacto son mucho más bajos que los costes de las líneas de atención telefónica y ofrecen muchas más posibilidades de automatización, por ejemplo, a través de chatbots o de la inteligencia artificial. Pero esto solo funciona con un seguimiento continuo de la experiencia en los canales digitales, para saber si somos capaces de brindar una gran experiencia o si la falta de calidad del servicio en los canales digitales puede poner en peligro la fidelidad del cliente. Un vínculo con los datos operativos (por ejemplo, las tasas de resolución en el primer contacto) permite a las marcas entender si se logrará el resultado económico deseado, o si los clientes necesitan ponerse en contacto con la organización varias veces para resolver su problema, lo que pone en peligro la eficacia.
Vincular los datos de actitud con los datos de CRM (gestión de la relación con el cliente) sobre el valor del cliente (por ejemplo, rentabilidad o ingresos) ayuda a las marcas a comprender el impacto de una experiencia mejorada para diferentes segmentos de clientes. Con ello, las marcas no solo pueden comprender si la fuerza de la relación varia de un segmento a otro, sino también qué experiencias y puntos de contacto específicos contribuyen a incrementar la preferencia por una marca y a minimizar el riesgo de abandono.
Las plataformas tecnológicas que llevan la voz del cliente a la organización traen un gran beneficio en esta área. Por una parte, brindan datos relevantes sobre los clientes a una multitud de partes interesadas dentro de la organización, y por otra, permiten la integración de la experiencia con los datos operativos y de CRM. Con dashboards que muestran todos los KPIs importantes, es menos probable que la experiencia se vea aisladamente de las métricas financieras objetivo.
El caso del CXO
Al ser una disciplina relativamente joven, se le pide a la CX y se le seguirá pidiendo que identifique el retorno de la inversión. Curiosamente, nadie cuestiona el hecho de que las empresas (al menos de cierto tamaño) necesitan tener un director/a financiero, también conocido como CFO (Chief Financial Officer) por sus siglas en inglés. Alguien debe ser responsable de las finanzas, el análisis, el plan financiero y, potencialmente, dar el rumbo correcto, ¿verdad? Extrañamente, parece menos evidente en el caso del director/a de experiencia de cliente o CXO (Chief Experience Officier). En una organización, varios departamentos pueden desempeñar un papel decisivo a la hora de crear grandes experiencias, por lo tanto, es lógico tener un responsable de alto nivel, un rol dedicado a la coordinación del pensamiento en silos entre los diferentes departamentos, para garantizar que la voz del cliente esté al frente y al centro de las decisiones que se toman. Para los profesionales de CX, está claro que generar valor para cliente significa generar valor para la organización. Tener un claro enfoque en vincular las experiencias a las métricas financieras relevantes para la organización no solo garantizará el compromiso de los altos directivos, sino que también hará avanzar la CX como profesión.